Futuro da Indústria #05
Nesta edição você vai ler sobre custos administrativos escondidos na indústria, o ciclo vicioso da estrutura fabril versus margem de venda e o framework do Futuro da Indústria.
Nestas últimas semanas, estive em diversas feiras e eventos dos ramos de máquinas e equipamentos e de ferramentarias, como a Fispal, a ENAFER e a Intermach e tive excelentes diálogos com diversas pessoas estratégicas que estão buscando levar nossa indústria para o próximo nível. Alguns dos pensamentos e reflexões eu trago aqui, outros eu levarei para a próxima edição após maturar um pouco mais.
Caso você conheça pessoas que estão em posição estratégica na indústria de manufatura, principalmente nos ramos de máquinas e equipamentos, por favor, me indique para eu bater um papo sobre o Futuro da Indústria.
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Custos administrativos escondidos
A busca pela margem positiva em fabricantes de máquinas, equipamentos e outras industrias de manufatura que trabalham sob encomenda ou baixo volume, é um trabalho constante e intenso. Eu dividiria a investigação em alguns pilares:
mercado: relativo ao mercado alvo, levando em consideração o seu poder de investimento, ciclos de investimento e sua sazonalidade, financiamentos disponíveis, cultura, recorrência entre outros fatores.
produto: aqui concentro as análises relativas a sua máquina ou equipamento em termos de diferencial tecnológico, diferencial de mercado, modelo de comercialização e análise de competidores.
processo de manufatura: neste tópico entram as análises de competitividade do seu processo de manufatura de suas máquinas e equipamentos, estratégias de outsourcing, make-or-buy, compartilhamento de ativos, maior uso da estrutura fabril para diluir o custo fixo e outras análises.
processo administrativos: por fim, o principal ponto deste artigo são os processos escondidos no dia a dia de uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos e outros itens sob encomenda ou baixo volume. Vou explorar alguns pontos abaixo.
Tenho participado de diversas discussões sobre aumento da eficiência operacional e frequentemente o assunto vai para a parte de manufatura. Por exemplo, é comum ouvir um grupo de pessoas discutindo que o uso de uma ferramenta especifica de usinagem pode reduzir o tempo de processo em 10%. Eu defendo que isso deve ser encorajado e aplicado.
Mas eu levanto o questionamento sobre por exemplo:
quanto custa o tempo gasto na gestão de assinaturas de documentos e contratos?
quanto tempo é gasto no recrutamento, seleção e contratação de colaboradores?
quanto tempo é gasto gerenciando logística?
quanto tempo é gasto com processos de compras?
quanto tempo é gasto no processo de vendas?
quanto tempo é gasto com gestão e controle de EPIs?
quanto tempo é gasto com apontamento de produção manual?
quanto tempo é gasto para avaliar, processar e tirar inteligência dos dados manuais de apontamento?
e vários outros “quanto tempo”.
Talvez por ser um conjunto de atividades, espalhadas e divididas no dia a dia e na estrutura da empresa, não é comum ter um sentimento que existe espaço para melhorias e aumento de margem operacional ali.
Recentemente estive na palestra do Professor Etsujiro Yokota, presidente de honra da Abinfer e uma das maiores autoridades na indústria de ferramentas de estampo e moldes de injeção do Japão. A palestra foi parte do 15º ENAFER, Encontro Nacional de Ferramentarias. Sua palestra tinha a intenção de apresentar onde a indústria de ferramentas e moldes do Japão errou e o que o Brasil precisa fazer para não entrar no mesmo caminho.
Uma visão que ele compartilhou com o publico foi a questão da necessidade da digitalização dos processos administrativos em termos do prazo de entrega. Eu faço uma comparação com o custo operacional.
Segundo o Professor, o prazo de entrega é composto por todo o ciclo de vida do produto (no caso moldes ou ferramentas) e é comum enxergarmos apenas o tempo de fabricação (usinagem, montagem, tryout, qualidade, etc).
Etapas anteriores a produção como processos de venda, engenharia, processos de compras, planejamento da produção, e outros e etapas posteriores a manufatura como por exemplo acabamento, tryout, trâmites com o cliente, transporte, entrega, entre outros, devem ser grande alvo de investigações e melhorias com ferramentas digitais ou novos processos para se ganhar prazo de entrega ou na minha visão, margem operacional.
Caso prático: Recentemente, visitei uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos que estava em expansão. A contratação de funcionários era um processo que levava cerca de 2 meses. Após investirem em uma solução digital de recrutamento e seleção, este lead time foi para 2 dias. Quanto tempo (ou dinheiro) foi economizado? e para onde foi este dinheiro? Diretamente para a margem operacional.
Caso prático 2: Conheci uma empresa do setor automotivo que possuía cerca de 5 funcionários com a função de entrega de documentos por motocicleta. O gerente da unidade implementou um aplicativo de entregas e o lead time das encomendas diminui pois agora havia uma rede de entregadores disponíveis e o custo caiu muito - margem operacional ganha.
E ai, você possui casos de digitalização ou melhoria de eficiência de processos administrativos? Compartilha comigo para discutirmos.
Porque ter uma estrutura fabril pesada pode levar a vendas com piores margens?
Durante as minhas conversas sobre o Futuro da Industria com presidentes e diretores de fabricantes de máquinas, um tema interessante começou a se repetir em algumas conversas.
O movimento da empresa fabricante de máquinas e equipamentos migrar para uma estrutura mais enxuta, praticando outsourcing dos processos de manufatura, ou parte deles, como por exemplo a caldeiraria, a usinagem e a montagem de quadros elétricos, é algo amplamente conversado ou até já implementado
Para empresas que migraram do modelo verticalizado quanto sua estrutura fabril para o modelo de outsourcing, eu costumo questionar quais seriam as primeiras coisas que os líderes pensariam caso tivessem uma determinação de voltar no modelo anterior.
O que me provocou uma reflexão interessante foi o pensamento que voltar no modelo antigo provocava piores margens de vendas. Eu acredito que ter uma estrutura fabril fixa dificulta a eficiência de custos para momentos de baixa demanda e isso piora as margens. Em outras palavras, pagar um custo fixo da fábrica parada piora margens.
Mas a reflexão foi mais profunda. Me diziam que durante o fechamento de uma venda de uma máquina ou equipamento, o fato de ter uma fábrica eventualmente parada forçava a decisão de eventualmente aceitar descontos na negociação por pressão do cliente para conseguir “trazer trabalho para a fábrica”.
Isto leva um ciclo vicioso complexo. Ao se reduzir as margens de sua máquina ou equipamento, com o incentivo de gerar ocupação para uma estrutura fabril existente, a empresa ancora o preço mais baixo de seu produto para vendas futuras e com margens menores, existe menos caixa para reter ou atrair os melhores talentos do mercado. Estas pessoas formam o time que levará a empresa para o próximo nível e novas fases.
Por outro lado, navegar no cenário onde a empresa possui uma estrutura fabril menor, ou até inexistente, inverte completamente este cenário. O outsourcing, quando bem estruturado, permite uma pressão muito menor na negociação por novos pedidos e vendas, aumentando margem e dando liberdade para a empresa fazer os negócios mais saudáveis e assim girar a engrenagem do ciclo positivo.
Me conte como você tem lidado com estes ciclos na sua empresa e se fazem sentido no seu dia a dia!
Framework Futuro da Indústria
Depois de acumular centenas de horas de discussão de alto nível sobre o Futuro da Indústria, com foco em fabricantes de máquinas, equipamentos, ferramentarias e outras indústria que fabricam sob demanda e em baixo volume, comecei a reunir os aprendizados em um framework para ajudar a divulgar o conhecimento adquirido.
Parto do ponto de partida sobre as ações e temas de “dentro de casa”, ou seja, excluindo-se os componentes macroeconômicos e políticos que são também extremamente importantes para uma indústria forte e competitiva.
Considero que este framework está em construção, ainda no estágio inicial. Me ajuda com seus insights e discussão para poder evoluir ele.
Os três principais pilares são:
Diferenciação de produto: produtos, ou seja, máquinas e equipamentos ou moldes de injeção, por exemplo, sem diferenciação tendem para serem comodities onde a briga por preço é grande e isso puxa as margens para baixo.
Novos serviços: acompanhando as tendências da geração de valor, é entendido hoje que empresas que possuem linhas de serviço inovadores possuem valor de mercado muitas vezes maior que empresas que vendem apenas hardware. Aqui entram serviços de manutenção preditiva, aluguel de máquinas, serviço de ajuste de processos e outros mais inovadores.
Produtividade: uma vez que seu produto tem um grande diferencial no mercado, você possui linhas de receita de serviços relevantes e inovadores, a produtividade é um prato cheio de oportunidades para uma empresa do futuro. Aqui eu divido pontos relativos a manufatura, ou seja, o parque fabril que produz as máquinas e equipamentos, por exemplo e pontos relativos aos processos administrativos, ou seja, todas as sequencias, processos ou falta de processos que regem o dia a dia da empresa.
Agradeço comentários e pensamentos sobre o framework. Me ajudará a avançar na sua elaboração.
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